Tipps

In der Personalführung wird die persönliche Motivation der Mitarbeiter als zentraler Faktor für den Erfolg von Projekten meist unterbewertet, analysiert Hauke Thun, Inhaber von PM Firefighters. Der Projektmanagent-Experte gibt Tipps, wie die Diskrepanz bei der Förderung und Honorierung zwischen erfolgreichen Projektmanagern und ihren Kollegen aus der Linie vermieden und damit Projekte richtig gesteuert und erfolgreich umgesetzt werden können.

Der Erfolg hat viele Väter. Das gilt auch im Projektmanagement, wo zahlreiche Faktoren den Ausschlag dafür geben, ob ein Projekt die gesetzten Ziele erreicht oder nicht. Neben dem Management Know-how und der Qualifikation der beteiligten Mitarbeiter spielt dafür auch die Personalführung im Unternehmen eine entscheidende Rolle. In ihr kommt die Wertschätzung zum Ausdruck, die der Projektarbeit entgegengebracht wird.

An dieser Stelle gibt es in vielen Betrieben für Geschäftsführungen und Human Ressources-Verantwortliche noch reichlich zu tun: Denn ein Mitarbeiter, der engagiert an Projekten mitwirkt oder sie erfolgreich leitet, erfährt in den meisten Fällen nicht die gleiche Anerkennung und Förderung wie seine Kollegen aus der Linie. Das gilt für die Honorierung ebenso wie die langfristige Entwicklung seiner Laufbahn. Die Gründe dafür sind offenbar fehlender Einblick und unzureichende Beurteilungsansätze für die Performance in Projektteams. Für Führungskräfte stellt sich die Zeit der Projekteinbindung ihrer Mitarbeiter häufig wie eine Black Box dar.

So banal es klingt: Mitarbeiter, die in Teil- oder Vollzeit für eine Projektmitarbeit abgestellt werden, dürfen dies nicht als Benachteiligung oder womöglich Strafe wahrnehmen, wenn sie Spitzenleistungen für das Projekt erbringen sollen. Ob dem so ist, hängt ganz wesentlich davon ab, wie sich die Situation für den Mitarbeiter nach Rückkehr in die Linie darstellt. Muss er sich etwa Sorgen machen, dass andere zwischenzeitlich seinen Platz einnehmen könnten, wird sich dies negativ auf seine Leistung im Projekt auswirken.

Aber selbst, wenn diese Fragen geregelt sind, ist grundsätzlich davon auszugehen, dass immer auch Kollegen Teil des Projektteams sind, die nicht zu 100 Prozent motiviert sind. Deshalb gehören zur Qualifikation eines guten Projektmanagers nicht nur hervorragende Organisations-, Koordinations- und Kommunikationsfähigkeiten, sondern auch ausgeprägte Führungsfähigkeiten – ein ständiges Entwicklungsfeld für jeden Projektverantwortlichen. Aufgrund der Rahmenbedingungen haben Projektleiter allerdings meist nicht die Option, ihre Mitarbeiter über materielle Anreize zu motivieren. Umso wichtiger ist die Vermittlung von Anerkennung, Zufriedenheit, Gestaltungsfreiräumen, persönlichem Wachstum und die Teilhabe am Erfolg des gesamten Teams.

Die große Herausforderung für die Unternehmen lautet: Sie müssen lernen, Projekte als Karriereplattform zu verstehen. Es geht darum, einem Mitarbeiter nach Abschluss seiner Projektzeit eine adäquate Anschlussfunktion zu verschaffen, in der er seine im Projekt erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten entfalten kann – im Rahmen eines Anschlussprojekts oder durch Aufstieg innerhalb der Linie.

In der Konsequenz entwickelt sich daraus ein eigenständiges Karrieresystem für Projektmanager im Unternehmen. Es kann mehrere Projektmanagement-Stationen als Voraussetzung für spätere Abteilungsleiter- und Geschäftsführungspositionen beinhalten. Oder es stützt sich auf eine separate Führungsstruktur, in der wachsende Einbindung und Verantwortung in aufeinander folgenden Projekten Teil einer Laufbahn im Projektmanagement sind. Dafür müssen HR-Abteilungen ein eigenes Weiterbildungssystem für Projektmanager aufbauen.

Auch ein Tracking-System, mit dem sich die persönliche Leistung einer Führungskraft im Projekt zuverlässig beurteilen lässt, tut Not. Die Gleichung „Projekt gescheitert – Projektmanager nicht erfolgreich“ wäre zu kurz gesprungen. Denn die Zahl der Faktoren, die Einfluss auf den Projektverlauf nehmen, ist groß - und immer wieder müssen Projekte aus wirtschaftlichen Gründen eingestellt werden. Vorgesetzte und Personalentwickler brauchen deshalb Kriterien, mit denen sich Projekt-Erfolg jenseits der Zielerreichung beurteilen lässt.

Welche Kriterien unter anderen gibt es für die Leistungs-Bemessung von Projektmanagern?

Die Definition und Kommunikation der Projektziele.

Hat der Projektmanager die Projektziele ausreichend definiert (SMART = specific, measurable, achievable, relevant, timely) und sie so ins Team kommuniziert, dass alle Projektmitarbeiter darauf hinarbeiten können und ihre Projektaufgaben genau kennen?

Das Informations- und Kommunikationsverhalten.

Sind alle Beteiligten jederzeit über den Status des Projekts und die benötigten Ressourcen gut informiert und fühlen sich ausreichend berücksichtigt? Das sogenannte Stakeholder-Management ist eine der zentralen Aufgaben eines jeden Projektmanagers.

Der Motivationsstand aller direkt und indirekt am Projekt Beteiligten.

Gelingt es dem Projektverantwortlichen, alle Mitarbeiter über nicht-materielle Anreize zur Höchstform auflaufen zu lassen?

Das Projektmanagement-Know-how.

Arbeitet der Projektverantwortliche nach den Projektmanagement-Standards des Unternehmens, entwickelt er sie weiter oder hat er sie womöglich selbst implementiert?

Gutes Ressourcen-Management.

Kommt der Projektmanager mit den kalkulierten, zur Verfügung gestellten Ressourcen (Kapital, Zeit, Personal, Material) aus oder entstehen häufig Zusatzbedarfe?

Dokumentation. Werden Ergebnisse und Teilergebnisse so dokumentiert, dass sie später nutzbar sind und dem Unternehmen das gewonnene Know-how zur Verfügung steht?

Fazit

Die Verantwortung der Personalentwicklung für das Gelingen von Projekten wird in den meisten Betrieben noch nicht ausreichend erkannt. Projektmanagement ist inzwischen in allen Teilen der Wirtschaft extrem weit verbreitet, deshalb spielt diese Organisationsform eine erhebliche Rolle für den Gesamterfolg der Unternehmen. Höchste Zeit also, die Honorierung, Bewertung und Förderung von Mitarbeitern in Projekten an die Standards der Linienstruktur anzupassen. Damit kommen Entwicklungen in Gang, die wertvolle Impulse für die Führungskultur der Betriebe insgesamt liefern. Hauke Thun