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Zukunftsfähige Geschäftsmodelle, neue Produkte und innovative Prozesse – das brauchen Unternehmen, um langfristig erfolgreich zu sein. Deshalb sollten Manager die Suche nach neuen Lösungen, die das Etikett Innovation verdienen, in ihrer Organisation gezielt fördern.

Manager können vieles. Doch querdenken? Das können viele Manager nicht. Genau diese Fähigkeit benötigen sie aber heute. Denn immer häufiger verlangt der Markt von ihnen, dass sie neue Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen entwerfen, innovative Prozesse gestalten und Strategien für Situationen entwickeln, für die es keine Standardlösungen gibt. Statt Regeln zu folgen, sollen sie Regeln brechen. Statt den Status quo zu verwalten, sollen sie ihre Unternehmen in Brutstätten genialer Ideen verwandeln.

Die Disziplin, die dahintersteht, Corporate Creativity – also die Fähigkeit eines Unternehmens, neue Ideen zu entwickeln – wird in Europa erst langsam als Lehrgebiet entdeckt. Anders in den USA. Dort beschäftigen sich an den Eliteuniversitäten seit langem Management-Vordenker mit diesem Themenfeld. „Denn Unternehmen sind erfolgreicher und zukunftsfähiger, wenn sie in ihrer Organisation eine Kultur der Kreativität etablieren“, betont zum Beispiel Teresa Amabile. Sie forscht seit 25 Jahren an der Harvard-Universität zu diesem Thema.

Von der Amtsstube zur Ideenfabrik

Mitarbeiter sind nicht automatisch kreativ. Sie nutzen ihr kreatives Potenzial nur voll, wenn die erforderlichen Rah-menbedingungen bestehen. So sind zum Beispiel Unternehmen, die das Entwickeln neuer Ideen zur Chefsache erklären, deutlich innovativer als solche, in denen Kreativi-tät nur zufällig entsteht.

Kreative Prozesse lassen sich lenken wie alle anderen Prozesse. Sie müssen nur anders gesteuert werden. Dabei sind folgende vier Schritte wesentlich.


Schritt 1: „Magische“ Visionen entwickeln

Unternehmensziele werden häufig abstrakt, in „Manage-mentsprache“ verfasst. Deshalb begeistern sie nicht. Ihnen fehlt die Magie – also der Zauber, der Begeisterung auslöst.

Testen Sie selbst: Wie sehr begeistert Sie der Gedanke, eine Eigenkapitalrendite von x Prozent zu erzielen? Ge-ben Sie für so ein Ziel wirklich alles? So viel wie der Wahlkampfmanager James Carville, der 1992 dem damals noch jungen Politiker Bill Clinton versprach: „Sie zahlen für meinen Kopf. Mein Herz erhalten Sie kostenlos dazu.“ Sind Sie und Ihre Mitarbeiter so begeistert, dass Sie Ihrem Unternehmen dieses Versprechen geben? Eine begeis-ternde Vision bewirkt mehr als alle „Cultural Change“-Programme. Denn sie gibt den Mitarbeitern das Gefühl, an einer großen Sache mitzuwirken.

Schritt 2: Kleine Einstein’s suchen.

Die Aufforderung klang verlockend: Kluge Köpfe gesucht. Mit diesen Worten lud ein DSL-Anbieter seine Mitarbeiter zu einem Experiment ein. Zwei, drei Dutzend von ihnen sollten einen Thinktank bilden und Produkte von morgen vordenken. Zuvor mussten die Mitarbeiter jedoch eine kleine Hürde überwinden: ein Bewerbungsschreiben – mit ersten Ideen. Ein Motivationstest. Denn es sollten nur 100 Prozent motivierte Mitarbeiter im Team sein – aus allen Unternehmensbereichen.

Die Antworten überraschten das Management. Denn das, was die Mitarbeiter motivierte und aus ihrer Warte dazu befähigte, am Entwickeln neuer Ideen mitzuwirken, stand in keiner Personalakte – zum Beispiel: ihre Engagement in ihrer Freizeit beim lokalen Radio, ihre Mitarbeit bei einem Entwicklerforum für Open Source Software, ihre Begeiste-rung für neue interaktive Videoinhalte. Wofür begeistern sich Ihre Mitarbeiter? Welch Know-how liegt in ihren Köp-fen brach?

Teresa Amabile von der Harvard Universität hat ein Modell entwickelt, wie Kreativität entsteht. Kreativität erfordert kreative Denktechniken, die das vorhandene Wissen neu vernetzen. Doch das allein genügt nicht. Denn wo kein Wissen ist, lässt sich auch nichts vernetzen. Wissen ist also die zweite Komponente – und zwar Wissen aus den verschiedensten (Fach-)Gebieten. Die dritte Komponente ist Motivation: Ein Team von hochmotivierten Mitarbeitern erreicht mehr als jedes pflichtgemäß durchgeführte Inno-vationsprogramm.

Schritt 3: Schwarze Löcher stopfen

Bei vielen Projekten kommt irgendwann der Punkt, an dem die Fachleute sagen: „Das geht nicht.“ Wirklich nicht? Bei einem Maschinenbauer in Süddeutschland versuchten die Ingenieure drei Jahre lang, eine deutlich preiswertere Variante einer Maschine zu entwickeln und kamen zum Ergebnis: „technisch nicht machbar.“ Daraufhin erteilte das Management einer externen Firma denselben Auftrag. Drei Monate später war das Gerät marktreif. Wie konnte es dazu kommen? Das Management hatte die Problema-tik der schwarzen Löcher im Know-how des Unterneh-mens unterschätzt.

Die beteiligten Ingenieure dachten: Wir wissen alles, was zum Entwickeln der Maschine notwendig ist. Sie übersa-hen dummerweise aber, dass sie nicht wussten, was sie nicht wussten. Also konnten sie auch nicht bemerken, was sie hätten wissen müssen, um die Innovation voranzubringen.

Solche schwarzen Löcher verhindern in Unternehmen täglich neue Ideen, ohne dass es jemand merkt. Statt dessen sind die Experten gemeinsam überzeugt: „Das geht nicht.“

Schritt 4: Raus aus dem Hamsterrad

„Streichen Sie 20 Prozent Ihrer Projekte.“ Mit dieser ungewöhnlichen Aufforderung holt ein Softwarekonzern seine Mitarbeiter regelmäßig aus dem Hamsterrad von Meetings und E-Mails, Telefonkonferenzen und Präsentationen. „Save 20“ heißt das Projekt. Sein Ziel: Die Mitarbeitern sollen wieder Freiräume – für kreatives Denken – haben.

Dahinter steckt die Erkenntnis: Vieles von dem, was wir gestern beschlossen haben, ist heute schon wieder überholt. Es verursacht nur überflüssige Mehrarbeit. Und: Mitarbeiter, die in Arbeit versinken, sind nicht kreativ. Sie greifen meist zu den gewohnten und somit am schnellsten verfügbaren Lösungen – selbst wenn andere sinnvoller wären. Die Folge: Das Unternehmen entwickelt sich nicht weiter.

Dringend nötig: Neues Denken auf der Chefebene

Management strebt in der Regel nach Effizienz. Beim Op-timieren von Prozessen ist diese Herangehensweise rich-tig. Für kreative Prozesse ist sie ungeeignet. Mitarbeiter, die kreativ sein sollen, brauchen Freiräume – Freiräume um Dinge neu zu durchdenken und auszuprobieren. Frei-räume zudem, die genutzt werden können, ohne dass dahinter sogleich der Erfolgsdruck steht: Was haben Sie in den letzten Stunden Produktives geleistet?

Vergleichen Sie die Suche nach neuen Ideen und Lösun-gen mit dem Angeln: Wenn Sie jede Woche vier Stunden angeln gehen, ist die Chance einen dicken Fisch zu fan-gen größer, als wenn Sie nie oder nur sporadisch die An-gel auswerfen. Werfen Sie Ihre Angeln für neue Ideen aus! Jens-Uwe Meyer