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2. September 2010

Expertentipp von Julia Voss: Persönliche Stärken und Schwächen besprechbar machen

Themen, die auch die Persönlichkeit tangieren, sind im Team schwer anzuprechen. Auch Führungskräften fällt es nicht immer leicht, beispielsweise Reibereien in Teams zu thematisieren. Julia Voss, Geschäftsführerin des Trainings- und Beratungsunternehmens Voss+Partner, gibt Tipps, wie Analyseinstrumente wie das DiSG-Persönlichkeitsprofil dabei helfen können.

Persönlichkeits- oder Psychotests sind meist nicht besonders aussagekräftig – müssen sie auch nicht. Denn sie dienen in der Regel weniger der Information der Leser als deren Unterhaltung. Anders ist dies bei den wissenschaftlich fundierten Tests, wie sie zum Beispiel bei Eignungsprüfungen zum Einsatz kommen. Ihr Anspruch lautet, ein möglichst objektives sowie aussagekräftiges Bild über eine Person und deren Verhalten zu entwerfen. Dabei ist die Bezeichnung „Test“ jedoch irreführend. Denn sie lässt viele Menschen an Klausuren denken, bei denen es darum geht: Bekomme ich eine gute oder schlechte Note? Solche Bewertungen nehmen besagte Persönlichkeitstests nicht vor. Ihre Intention ist vielmehr, beispielsweise zu ermitteln: Welche Einstellungen hat eine Person – also was motiviert sie, was nicht? Oder: Welche Verhaltenspräferenzen hat eine Person – also was fällt ihr leicht, was weniger leicht? Bewerten tun die Tests diese Befunde aber nicht, weshalb die meisten dieser Persönlichkeitsanalyseinstrumente wie zum Beispiel der Myers-Briggs-Typenindikator und das DiSG-Persönlichkeitsprofil auch das Element Test nicht in ihrem Namen tragen.

Instrumente zur (Selbst-)Reflektion

Sich der Grenzen besagter Instrumente bewusst zu sein, ist gerade in der betrieblichen Praxis wichtig. Denn dort geht es anders als im therapeutischen Bereich nicht darum, Menschen zu „heilen“. Das Ziel lautet vielmehr:

Die Einstellungen sowie Verhaltensmuster von Menschen sollen transparent und besprechbar gemacht werden und

bei ihnen sollen beruflich erforderliche Einstellungs- sowie Verhaltensveränderungsprozesse angestoßen werden.

Beispiel: DiSG^®-Persönlichkeitsprofil

Wie der Einsatz solcher Tests erfolgen kann, sei am Beispiel des DiSG^®-Persönlichkeitsprofils illustriert. Er geht davon aus, dass jeder Mensch im Verlauf seines Lebens gewisse Verhaltenspräferenzen entwickelt. Dabei lassen sich vier Grundtypen unterscheiden. Diese werden mit den folgenden vier Adjektiven überschrieben, deren Anfangsbuchstaben zugleich den Namen DiSG^® bilden:


dominant,

initiativ,

stetig und

gewissenhaft.

Typ D – dominant: Personen, die vor allem dem D-Typ entsprechen, gelten als entscheidungsstark, durchsetzungsfähig und risikobereit; außerdem als konsequent im Handeln und direkt in der Kommunikation. Sie wirken auf andere Menschen oft autoritär und übernehmen gerne das Kommando.

Typ I – initiativ: I-Typen gelten als teamfähig und kommunikativ. Sie sind begeisterungsfähig und können andere Menschen mitreißen. Außerdem sind sie optimistisch und haben viele Interessen.

Typ S – stetig: Solche Menschen gelten als wert-konservativ. Gewohnheiten und Routinen vermitteln ihnen Sicherheit. Sie zeichnen sich durch Ausdauer und Geduld aus. Außerdem haben sie in ihrem Fachgebiet oft ein hohes (Detail-)Wissen und Können.

Typ G – gewissenhaft: G-Personen sind sehr qualitätsbewusst und streben nach Perfektion. Sie konzentrieren sich auf Fakten. Außerdem hinterfragen und analysieren sie Dinge zunächst kritisch, bevor sie sich entscheiden.

Eine weitere Grundannahme von DiSG^® ist: Die vier Typen existieren nicht in Reinform. Sie sind vielmehr in allen Menschen vorhanden – jedoch unterschiedlich stark ausgeprägt. Und aus den verschiedenen Ausprägungen ergibt sich das individuelle Persönlichkeitsprofil. Beim DiSG^®-Persönlichkeitsprofil geht es also letztlich nicht darum, herauszufinden, was für ein Typ eine Person ist. Ermittelt wird vielmehr: In welcher Ausprägung sind die vier Grundtypen vorhanden? Und aus dieser Information werden dann Antworten auf Fragen abgeleitet wie:

Welche Stärken hat die Person?

Welche Aufgaben liegen ihr? Und:

Welchen Arbeits- und Kommunikationsstil bevorzugt sie?

Zwei Beispiele aus der betrieblichen Praxis

Wie mit DiSG^® im betrieblichen Kontext gearbeitet werden kann, sei an zwei Beispielen beschrieben. Angenommen ein Bereichsleiter möchte mit einem jungen Mitarbeiter, der gerne Führungskraft werden würde, über dessen berufliche Zukunft sprechen. Aufgrund seiner Beobachtungen ist der Bereichsleiter aber noch unsicher, ob sich die Nachwuchskraft als Führungskraft eignet. Er weiß jedoch: Wenn ich versuche, mit bestimmten Verhaltensweisen, die ich beobachtet habe, zu begründen, warum ich unsicher bin, dann wird das Gespräch im Chaos münden. Denn dann wird die Nachwuchskraft sofort erwidern: „Ja, aber ...“. Das heißt, sie wird sich beziehungsweise ihr Verhalten rechtfertigen und verteidigen. Und eine Folge des Gesprächs wird vermutlich sein: Die Nachwuchskraft ist sauer, weil ich sie in ihren Augen so schlecht beurteile.

In solchen Situationen ist es oft hilfreich, zunächst ein Persönlichkeitsprofil zu erstellen, das die Verhaltenspräferenzen der Nachwuchskraft beschreibt und grafisch darstellt. Denn wenn ein solches Profil vorliegt, kann eine Einstiegsfrage des Bereichsleiters ins Gespräch zum Beispiel lauten: „Erkennen Sie sich in dem Profil wieder?“ Der Gesprächseinstieg erfolgt also nicht über Beobachtungen des Bereichsleiters, sondern über ein neutrales Medium. Deshalb fällt es der Nachwuchskraft auch leichter, beispielsweise zu antworten: „Ja, auch ich denke, dass meine Fähigkeit, technische Probleme zu lösen sehr ausgeprägt ist, während es mir eher schwer fällt, andere Menschen zu motivieren.“ Daraufhin kann der Bereichsleiter wiederum erwidern: „Ihre Einschätzung deckt sich mit Beobachtungen, die ich gemacht habe. Mir fiel zum Beispiel auf, dass ...“

Die Expertin

Julia Voss ist Geschäftsführerin des Trainings- und Be-ratungsunternehmens Voss+Partner, Hamburg, das seit 1992 DiSG®-Trainer ausbildet und lizenziert. Nähere Infos: www.voss-training.de sowie www.disg-profile.de.

Das heißt, ein solches Profil erleichtert es, Verhaltensmuster und -weisen von Personen, die ihre Wurzeln auch in deren Persönlichkeit haben, zu besprechen – zum Beispiel in Personalentwicklungsgesprächen. Dies ist speziell dann oft hilfreich, wenn die Beteiligten einen eher technischen oder kaufmännischen Background haben. Denn dann fehlt ihnen häufig auch eine passende Terminologie, um Punkte, die auch die Persönlichkeit eines Menschen betreffen, so zu formulieren, dass keine emotionalen Verletzungen entstehen.

Die Zusammenarbeit von Teams verbessert

Zweites Beispiel. Angenommen in einem Team oder Projekt steckt der Wurm. Dann kann der Team- oder Projektleiter dauerhaft Troubleshooter spielen. Er kann aber auch irgendwann sagen: „Leute, wir haben in den letzten Monaten immer wieder darüber gesprochen, dass es in unserem Team nicht rund läuft. Und trotz aller Absprachen ist keine nachhaltige Verbesserung spürbar. Lasst uns einmal in einem Workshop schauen, woran das liegt.“

In dem Workshop könnte der Teamleiter erneut direkt die registrierten Defizite formulieren. Vermutlich mit geringem Erfolg! Denn das hat er in der Vergangenheit schon oft getan. Er kann zu den Teammitgliedern aber auch vorab sagen: „Lasst uns vor dem Workshop einmal Persönlichkeitsprofile von uns erstellen. Vielleicht kommen wir der Ursache so auf den Grund.“

Liegen die Profile vor, kann der Teamleiter – oder noch besser ein neutraler Moderator, der den Workshop leitet – zum Beispiel sagen: „Wenn ich mir die Profile anschaue, fällt mir auf, dass ... Deckt sich das mit Ihrer Beobachtung?“ Das heißt, auch hier können die Profile als Instrument genutzt werden, um die Zusammensetzung eines Teams und mögliche Konflikte, die hieraus resultieren, transparent und besprechbar zu machen – ohne dass sich die Teammitglieder zerfleischen.

Kennzeichnend für beide Praxisbeispiele ist: In ihnen werden die in den Persönlichkeitsprofilen enthaltenen Aussagen nicht als unumstößliche Fakten präsentiert. Die Personen werden also nicht in Schubladen gesteckt, aus denen es kein Entrinnen gibt. Die Profile werden vielmehr genutzt, um Verhaltensmuster und -weisen nebst ihren Ursachen sichtbar und besprechbar zu machen. Denn nur dann können aus den Erkenntnissen auch die erforderlichen Schlüsse gezogen werden, die Einzelpersonen und Teams neue Perspektiven eröffnen. Julia Voss

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