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Unternehmen nutzen zu selten Personalmanagement-Tools, um ihre Fachkräfte zu binden. Dabei können auch Standardmaßnahmen wirken – wenn sie richtig eingesetzt werden.

Peter S. aus der Marketingabteilung hat um ein Gespräch mit seinem Chef gebeten. „Was will der denn jetzt“, fragt sich der Chef. Interessante Frage. Es ist Ende Dezember.

Wie sich herausstellt, will Peter S. gar nichts mehr. Nur noch kündigen. Die erste Frage: „Wohin gehen Sie?“ – „Nicht zur Konkurrenz.“ Aufatmen. „Ja, und was machen Sie dann jetzt?“ - „Ich werde stellvertretender Leiter der Marketingabteilung eines Schraubenherstellers.“ – „Schrauben? Aha! Ich wusste gar nicht, dass Sie sich für Schrauben interessieren. Und dann ein Wechsel, in der Krise? Na, ja, ich hoffe, Sie haben sich das gut überlegt …“ Was an dem Gespräch falsch ist? Einfach alles. Es sind die falschen Fragen zur falschen Zeit.

Würden mehr Unternehmen die richtigen Fragen zur richtigen Zeit stellen, dann, so meinen Experten, gäbe es weitaus weniger freiwillige Kündigungen von Mitarbeitern. Im Fachjargon heißt das Trennungsprävention.

Die ist gerade in der Wirtschaftskrise von größter Bedeutung, weiß die Frankfurter Personalberaterin Dagmar Hübner: „Es ist ein Trugschluss, zu glauben, dass man sich in der Krise nicht um seine Talente kümmern muss. Denn gute Leute werde immer gesucht, auch in der Krise.“

Und selbst wenn bestimmte Fachkräfte in der Krise weniger nachgefragt werden, gilt es, sie an das Unternehmen zu binden, glaubt Christoph Jahnke, Head of Human Resources bei Leo Burnett. „Gelingt das nicht, sind die guten Mitarbeiter als Erste weg, wenn die Krise vorbei ist und die Konkurrenz wieder Leute einstellt.“

Ob sie nun zur Konkurrenz gehen oder ganz andere Wege einschlagen, wenn gute Mitarbeiter kündigen, kommt das die Unternehmen teuer zu stehen. „Die Unternehmen verlieren Fachwissen, wichtige Kontakte und Netzwerke. Und sie müssen viel Geld investieren in die Suche und die Einarbeitung der Neuen“, sagt Hübner. „Ist ein Headhunter involviert, dann liegen die Kosten schnell bei einem Drittel des erwarteten Jahreseinkommens des neuen Kollegen“, sagt Agenturpersonaler Jahnke.

Dennoch haben die meisten Unternehmen hierzulande kaum ein Bewusstsein dafür entwickelt, wie wichtig Trennungsprävention ist. In einer Studie zum Thema kommt die Hamburger Agentur New Placement gemeinsam mit der Freien Universität Berlin zu dem Ergebnis, dass in den 170 untersuchten Unternehmen „in erheblichem Umfang und zunehmend ungewollte Trennungen von Fach- und Führungskräften“ stattfinden.

Interessant ist, welche Kündigungsgründe die Betroffenen angeben. Laut Studie nennen Mitarbeiter meist mangelhafte Entwicklungs- und Aufstiegschancen, fehlende materielle Anreize sowie persönliche Gründe. Doch die Autoren der Studie relativieren: „Hinter den kommunizierten Gründen stehen nach Ansicht der befragten Personalverantwortlichen als eigentliche Ursachen Unzufriedenheit, Konflikte mit Vorgesetzten und ein als schx lecht empfundenes Betriebsklima.“ Auslöser, die mit einer geschickten Trennungsprävention ausgemerzt werden könnten, meinen die Autoren.


Die Studie stellt zudem fest, dass es bei der Unternehmensleitung meist ein nur unterentwickeltes Bewusstsein dafür gibt, welch gravierenden Folgen die Trennung von Fach- und Führungskräften für das Unternehmen haben. Die Unternehmen hätten „kaum geeignete Frühwarnsysteme entwickelt und etabliert, um die Gefahr ungewollter Trennungen rechtzeitig zu erkennen und zu verhindern“.

Ein so schwarzes Bild zeichnen nicht alle Human-Resources-Experten. Marco Schmidt ist Berater bei der Unternehmensberatung Deininger, zu der unter anderem die Personalberatung Plaut gehört. Er beobachtet, dass zumindest bei großen Unternehmen Tools zu finden sind, die ungewollte Trennungen vermeiden beziehungsweise – positiv formuliert – Talente rechtzeitig so fördern, dass sie dem Unternehmen treu bleiben. „Es ist auch wirklich kein Hexenwerk, solche Tools zu installieren“, weiß Hübner. Man muss es eben nur organisieren.


Als das Instrument der Trennungsprävention schlechthin wird das gute alte Mitarbeitergespräch gesehen. Einfach, aber effizient, wenn es richtig eingesetzt wird. „Das Gespräch ist der wesentliche Baustein für eine gute Zusammenarbeit“, sagt Schmidt. Es sollte mindestens ein-, besser zweimal pro Jahr verbindlich für alle Mitarbeiter durchgeführt werden. Schmidt: „Hier geht es darum, die Erwartungen, die Mitarbeiter und Unternehmen haben, transparent zu machen.“

Das ist ein erster Schritt, dabei darf es aber nicht bleiben, weiß Personalberaterin Hübner: „Ziel ist es, die konkreten Maßnahmen festzulegen, die das Unternehmen und der Mitarbeiter umsetzen müssen, um die gegenseitigen Erwartungen zu erfüllen.“ Das kann von der Vereinbarung über bestimmte Schulungen für den Mitarbeiter bis hin zur Versetzung in eine andere Abteilung alles Mögliche sein. Wichtig ist, einen Ein- bis Zwei-Jahresplan auszuarbeiten, der den Erfolg der Vereinbarung für beide Seiten überprüfbar macht. Sonst drohen die Ergebnisse des Mitarbeitergesprächs bloße Lippenbekenntnisse zu sein.

Doch beim Mitarbeitergespräch muss es nicht bleiben, wenn Unternehmen den Sorgen und Nöten der Kollegen auf die Spur kommen wollen. Bei der Werbeagentur Leo Burnett beispielsweise gibt es jährlich eine schriftliche Mitarbeiterbefragung. „Die machen wir am Anfang jeden Jahres. Wir versuchen damit, die allgemeine Stimmung im Haus zu erfassen“, erklärt Jahnke. Damit diese Zufriedenheitsanalyse ein zuverlässiges Bild bringt, ist die Befragung anonym.

Laut Jahnke ist die Analyse alles andere als ein stumpfes Schwert. Vor einigen Jahren, erzählt er, hätten sich die Beschwerden über einen Vorgesetzten in diesen Befragungen derartig gehäuft, dass sich die Agentur schließlich von dem Manager getrennt habe.

Hilfreich können daneben auch Team-Meetings oder Talent-Workshops sein. Eben alles, was nach der Weiterentwicklung der Kollegen fragt und für eine offene Gesprächskultur zwischen Führung und Mitarbeitern sorgt.
Wie erfolgreich Mitarbeitergespräche oder andere Maßnahmen zur Trennungsprävention sind, hängt aber in erster Linie von den Vorgesetzten ab. Und ausgerechnet hier stellen die Personal-Experten große Mängel fest. Viele Vorgesetzte haben kein Interesse, weisen gravierende Defizite im Umgang mit Mitarbeitern auf und sind zu sehr mit ihrem eigenen Fortkommen beschäftigt. Talentierte Mitarbeiter werden da oft eher als Bedrohung denn als Bereicherung empfunden.

Es braucht Souveränität, um Mitarbeiter zu fördern, die in manchen Bereichen besser werden können als der Vorgesetzte selbst“, weiß Hübner. Eine Souveränität, die offenbar nur wenige Führungskräfte besitzen. Unternehmensberater Schmidt plädiert deshalb: „Die Vorgesetzten müssen dafür belohnt werden, wenn ihre Mitarbeiter zufrieden sind und sie aus ihrem Verantwortungsbereich neue Fach- und Führungskräfte hervorbringen, die das Unternehmen voranbringen. Dann sind sie eher bereit, Talente zu fördern.“ Außerdem müssten die Defizite im Umgang mit Mitarbeitern durch Schulungen und Coachings der Führungskräfte beseitigt werden.

Die beste Trennungsprävention macht also der, der bei der Auswahl seiner Top-Führungskräfte mehr auf deren Talent zum Führen achtet. Schmidt: „Wie das Wort schon sagt, trägt die Führungskraft die Verantwortung dafür, dass die Mitarbeiter zufrieden sind und sich möglichst gut entwickeln.“ Heidi Radvilas