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Welche Profile digitale Top-Talente aufweisen und was Arbeitgeber bieten müssen, um sie gewinnen
 
Isaac hat nicht einfach gefragt. Das Knie beugen, den klassischen, vor mehr als 100 Jahren von Charles Louis Tiffany designten Einkaräter für 12000 Euro in der typischen Blue Box zücken und die Frage aller Fragen stellen – das ist in Zeiten von Youtube und Facebook so out wie Briefe auf Papier zu schreiben. Um Amy das ersehnte Ja zu entlocken, holt Isaac stattdessen rund 30 Familienangehörige und Freunde ins Antragsensemble, lässt sie live und via Skype zu „Marry me“ von Bruno Mars eine ausgefeilte Choreografie aufführen, an deren Ende er seiner Angebeteten Ring, Kniefall und Frage präsentiert. Vorspiel und Antwort sind – wie es sich im digitalen Zeitalter gehört – per Webcam festgehalten, gepostet und ein viraler Erfolg: Rund 30 Millionen Mal wurde „Isaac’s Live Lip-Dub Proposal“ seit 2012 auf Youtube aufgerufen. Die Verbindung hält bis heute.
 
So aufwendig wie Isaac seinen Heiratsantrag gestaltet hat, müssen heute auch Arbeitgeber werben, wollen sie digitale Top-Talente für sich gewinnen. Wie viel und was sie in den Antrag packen sollten, hat die Personalberatungsfirma Heidrick & Struggles in ihrer Untersuchung „The famous digital top-talents – a digital footprint“ zusammengefasst. „Der Komplex Digitalisierung-Innovation-Wandel muss auf der Board-Agenda stehen und eine digitale kraftvolle Vision erkennbar sein, die die großen Potenziale greifbar macht“, sagt Wiebke Köhler, Partnerin bei Heidrick & Struggles.
 
Arbeitgeber müssten zudem ein Umfeld schaffen, das digitale Innovationen ermöglicht, etwa durch Inkubatoren, funktionsübergreifende Teams, Fehlerkultur, agile Strukturen und Raum für Eigeninitiative. „Leuchttürme in Person namhafter Digital-Talente, die hohe Managementfunktionen bekleiden, sind ebenfalls anziehend für Kandidaten. Derartige Signale werden außerhalb der Unternehmen aufmerksam beobachtet“, ist sich Co-Autor Stefan Behrendt, Gründer von DSP-Partners, sicher. Attraktiv finden digitale Top-Talente laut der Untersuchung auch, innerhalb einer Organisation eigene unternehmerische Aktivitäten verfolgen zu können.
 
Aber selbst wenn ein Arbeitgeber all das bietet, gerät die Anbahnung einer Partnerschaft mit einem digitalen Top-Talent oft zum Problem. Denn die Unternehmen wissen nicht, nach wem sie auf Brautschau gehen sollen, wenn sie einen Manager suchen, der ihr Haus beziehungsweise einzelne Bereiche durch die Digitalisierung führen soll. „Viele Unternehmen fischen im Trüben“, sagt Personalberaterin Köhler: „Sie wissen, dass sie für die Umsetzung ihrer digitalen Strategien einen anders geschulten Managertyp brauchen. Wie diese Führungskräfte aber genau aussehen, was sie können müssen und wie man sie an sich bindet, wissen nur die wenigsten.“ Tatsächlich reicht es nicht, zu den viel zitierten Digital Natives zu gehören, um eine solche Funktion ausfüllen zu können. Die Befragung von 160 aktuell bereits führenden digitalen Top-Talenten, die Heidrick & Struggles identifiziert, analysiert und in drei Typen gruppiert hat, zeigt teils überraschende Bildungs- und Karrierewege:
 
Der Praktiker:
Bei ihm ist kein abgeschlossenes Studium notwendig. Der Praktiker gründete seine erste Firma oft schon zu Schul- beziehungsweise Studienzeiten. Er setzt seinen beruflichen Weg dann als Serien-Gründer fort und wirkt als Business Angel. Die Praktiker verfügen über überdurchschnittlich lange Berufserfahrung in verschiedenen Funktionsbereichen und haben mehrheitlich Erfahrung in unterschiedlichen kulturellen Unternehmensumfeldern gesammelt, waren jedoch selten in Konzernen oder im Ausland beschäftigt. Die Praktiker bewegen sich sehr aktiv in sozialen Netzwerken und viele von ihnen (52 Prozent) blicken auf berufliche Stationen mit starkem Kundenfokus zurück.
 
Der studierte Unternehmer:
Nach dem vornehmlich betriebswirtschaftlichen Studium – lediglich 9 Prozent haben ein Informatik- und nur 7 Prozent ein Ingenieurs-Studium abgeschlossen – beginnt er seine Karriere im Consulting oder einem großen Konzern. Der Unternehmer verlässt dann den klassischen Karrierepfad, um bei einem Startup anzuheuern oder selbst ein digitales Unternehmen zu gründen. Der studierte Unternehmertyp hat mehr als 14 Jahre Erfahrung in digitalen Umfeldern, überwiegend im B-to-C-Bereich, ist digital sehr aktiv und vernetzt und hat in verschiedenen Unternehmenskulturen gearbeitet; ein Drittel war unter anderem auch in Großkonzernen tätig. Allerdings haben immerhin 43 Prozent dieses Typs keinerlei Auslandserfahrung.
 
Der digitale Manager:
Seinen Karriereweg kennzeichnet der Berufseinstieg in einer Unternehmensberatung oder einem digitalen Medienunternehmen. Anschließend übernimmt dieser Managertyp eine Führungsrolle in einem großen digitalen Geschäftsmodell.
 
So unterschiedlich die digitalen Management-Talente sein mögen – mit 18 Prozent ist die Altersgruppe 40 bis 49 Jahre fast ebenso stark vertreten wie die der 30- bis 39-Jährigen (22 Prozent), eins eint sie: Fast alle sind Männer (93 Prozent). Für Unternehmen, die auf der Suche nach einem digitalen Top-Talent sind, dürfte die Chance, zu ihrem Antrag ein Ja zu erhalten, deutlich steigen, wenn sie einfach und sogar ohne solch hohen Aufwand wie Isaac Lamb bei seinem Unterfangen eine der vielen hochqualifizierten Frauen fragen – denn das tut offenbar niemand.

Von Eva-Maria Schmidt